Kiire ja läsnäolo

Photo credit @matthardy / Matt Hardy

Photo credit @matthardy / Matt Hardy

Toukokuussa tauotin kiireistä työviikkoani varaamalla yhden päivän pysähtymisen äärelle, ja suuntasin kohti Finlandia-taloa ja BCI Business Coachingin järjestämää Coaching to Success-konferenssia. Tänä vuonna BCI oli valinnut teemaksi “Pause”.

Erityisesti mieleeni jäi Tommy Hellstenin vaikuttava esiintyminen, rauhoittava läsnäolo, ja se, kuinka hän oli valmis laskeutumaan haavoittuvuuden tilaan jakaessaan syvimpiä ajatuksiaan läsnäolosta – ja kiireestä.

Tommy Hellsten kertoi;

“En koskaan oppinut olemaan läsnä.

En oppinut olemaan läsnä, sillä vartuin kodissa, jossa kukaan ei koskaan ollut läsnä.

EN OPPINUT ELÄMÄÄN – opin selviytymään.

Tämä ajatus pysäytti minut. Kiireisen yrittäjä-perheen tyttärenä ymmärrän itsekin millaista on oppia selviytymään yksin. Ei elämään. Vaan selviytymään.

Ymmärrän hyvin myös sen, miltä tuntuu olla yksin. Itseasiassa tämä kokemus on jäänyt hyvin vahvasti mieleen erityisesti nuoruudestani, jolloin kirjoitin päiväkirjaani kokemuksistani henkisestä yksinäisyydestä ja siitä, miten ihmisten keskelläkin, lopulta, olin yksin.

KIIRE ON VALINTA, JONKA ITSE VALITSEMME

Hellsten jatkoi omista yrittäjä-vanhemmistaan, ja kertoi heidän koko elämänsä ajaneen takaa jotain sellaista, mitä he eivät koskaan saavuttaneet.

Sillä ihminen ei voi koskaan saada tarpeeksi sitä, mitä hän ei tarvitse.

No miten tämä kaikki liittyy kiireeseen?

Hellsten kertoo kiireen olevan sitä, että ihminen ei ole läsnä siinä mitä tekee. —- Taas tunsin piston sydämessäni. Ovatko muut ihmiset seurassani yksin? Olenko läsnä siinä mitä teen? No, nykyään paremmin kuin ennen. Ennen en ollut. Vilkuilin puhelinta, suunnittelin ensi vuotta, mietin kauppalistaa. Puristin nyrkkejä yhteen.

“Sillä ihminen ei voi koskaan saavuttaa tarpeeksi sitä, mitä hän ei tarvitse.”

HAAVOITTUVUUS ON IHMISYYDEN SYVIN OLEMUS

Haavoittuvuuden Hellsten kertoo olevan ihmisyyden syvin olemus.

Tähän uskon itsekin. Ja olen opiskellut Brené Brownini, kirja kirjalta, lause lauseelta. Muokannut omia uskomuksiani siitä, olenko tarpeeksi. Hellsten jatkaa:

“Kun uskon, että minä riitän, olen tarpeeksi. Silloin saan erehtyä, saan tehdä virheitä, saan eksyä.”

Ihmisen syvin tarve on nähdyksi ja kuulluksi tulemisen tarve, eli yhteenkuuluvuuden tarve – tarve yhteyteen – tarve rakkauteen. Tämä kaikki on yhtä kuin haavoittuvuus. Heikkous — on rakenteellinen rakkauden tarve, hän sanoo.

On vain kahdenlaisia ihmisiä – niitä, jotka jo tunnistavat heikkoutensa. Ja niitä jotka eivät.

Kumpaan ihmisryhmään sinä kuulut?

Joitain vuosia sitten tein itse valinnan. Valinnan siitä, että tuntisin heikkouteni, ja lapsellisen, ylimielisen, ilkkuvan egoni. Mutta en anna sen hallita elämääni. Tuon itseni kokonaisena mukaan päivittäisiin kohtamisiini, ja se saa luvan riittää. En ole parempi, en huonompi, kuin muutkaan. Kaikilla meillä istuu olkapäillämme omat mörkömme, jotka yrittävät vaikuttaa tekemisiimme. On meidän valintamme, kuinka paljon niille annamme valtaa.

Hellsten kertoo, ettei onni tule olosuhteista vaan siitä, että hyväksyy ne olosuhteet, jotka vallitsevat. Vahvistusharhainen mieleni hyväksyy tämän kyseenalaistamatta. Se tuntee positiivisen psykologian teoriaa, jossa samaan lopputulemaan on päädytty usein tutkimuksin:

siis hyväksy ne olosuhteet, jotka vallitsevat. Niin kauan kuin mielesi taistelee olosuhteita vastaan, se tuottaa kipua. Kun pyristelet olosuhteita vastaan, et ole läsnä. Älä tuhlaa aikaa.

KUN IHMINEN ASTUU POIS LÄSNÄOLOSTA, 

HÄN ASTUU MERKITYKSETTÖMYYTEEN

Hellsten sanoo, että vain sellainen ihminen kysyy elämän tarkoitusta, joka ei elä. Sillä se, joka elää, on läsnä hetkessä, eikä kysy moista.

Ikuisuus on keskellä aikaa. Näin ollen kiire on sitä, että sinulla on liikaa aikaa. Olet fokusoitunut aikaan, sillä tässä hetkessä aikaa ei ole, hän jatkaa.

2.jpg

LÄSNÄOLO ON ROHKEUTTA MENETTÄÄ KONTROLLI

Hellsten kehottaa uskaltamaan heittäytyä johonkin sellaiseen, jota ei voi hallita; “sillä pelon oheistuote on se, että et elä – sä vain selviydyt. ”Läsnäolon tila vaatii sitä, että olet vastaanottavainen, ja että kanavasi on auki.

Mutta ego tukkii kanavan. Tämän vuoksi egon tunnistaminen on portti, jolla voi laskeutua läsnäolon tilaan – jolloin syntyy levollisuus. Sillä levollisuus syntyy ihmisessä, joka on läsnä. Syntyy sisäinen rytmi ja hitaus – ei ole kiirettä pois tästä hetkestä. Syntyy kyky kuulla melu ja ylivirittyneisyys. Syntyy valppaus. Intuitiivisyys alkaa elpyä.

Intuitiivinen ihminen alkaa ymmärtää, mitä tahtoo alkaa tapahtua.

Intuitiivinen ihminen alkaa sietää kaaosta, sallii virheet itselleen. Hänellä on “lupa”.

Lupa olla heikko.

—————————————————-

Näihin kuviin, näihin tunnelmiin. Hyvää ja aurinkoista, läsnäolon täytteistä juhannuksen aikaa!

Rakkaudella, Camilla

Parempaa tulosta emotionaalisen kulttuurin johtamisella

Osallistuin viime perjantaina 4.5.2019 Ihmisymmärryksen KPI – tapahtumaan, joka oli aamupäivän mittainen yritysjohdolle suunnattu tilaisuus, jonka olivat yhdessä järjestäneet joukko ihmisosaamisen pioneerejä ja suomalaisen työelämän kehittämisen parissa toimivia yrityksiä kuten Sitomo, Firstbeat, The Siqnificant Company ja NayaDaya.

Aamupäivän aikana meillä vierailla oli mahdollisuus päästä kuulemaan huikeita puheenvuoroja siitä, mitä moderni ja tuloksellinen ihmisten johtaminen tänä päivänä on ja miten ihmisymmärrys auttaa meitä tekemään parempia päätöksiä – ja parempaa tulosta.

Mutta miten ihmisymmärrys muttuu riihikuivaksi rahaksi? Vastaus on niin simppeli että hirvittää, kun ajattelee kuinka vähän sitä yrityksissä hyödynnetään:

Busineksen takana on aina ihminen. Kun ymmärrät ihmistä, ymmärrät businesta.

Yhteenvetona kaikista puheenvuoroista: lisää ihmisymmärrystä, kiitos!

Jokaisen meistä tulisi ymmärtää, mikä meille esihenkilöinä ja/tai työtekijöinä on tärkeää? Mikä minua motivoi? Mikä sinua motivoi? Mikä motivoi meitä? Missä koemme merkitystä (huom. mm. Siqnin ratkaisussa merkitys + työntekijäkokemus, ah, ihastuin!)? Mikä saa aikaan positiivista fiilistä työpaikalla? Tai jos nyt ei positiivista, niin miten pystymme lisäämään psykologista turvallisuuden tunnetta? Mikä saa minut/ sinut / meidät uskaltamaan kertoa, mikä meni vikaan? Mikä saa ehdottamaan uusia innovatiivisia ratkaisuja? Mikä saa meidät puhumaan samaa kieltä, ymmärtämään toisiamme? Millaiset mielen mallit ohjaavat toimintaani / toimintaamme? Entä millaiset mielen mallit rajoittavat toimintaani / toimintaamme? Olemmeko työyhteisössämme laskeneet egon panssarit? Onko meille tärkeämpää tietää, kuin oppia? Onko meillä lupa kehittyä? (Ja ah! Näitä kysymyksiä mietin päivittäin myös omassa työssäni oppimisen johtamisen konsulttina ja coachina!)

Yllä esitettyihin kysymyksiin ei ole olemassa yksiselitteistä vastausta. Toisaalta, pelkkä ihmisymmärryskään ei yksinään riitä (ja tämä korostui myös puheenvuoroissa). Emme siis voi laatia yhtä yleistystä siitä, millaisia uskomme ihmisten olevan (tosin, on syytä ymmärtää se, millainen ihmiskäsitys ohjaa toimintaamme, esimerkiksi johtamistapaa), vaan meidän tulee ymmärtää nimenomaan ihmisten väliset yksilölliset erot, esimerkiksi vaikkapa motivaatio-tekijöiden välillä. Toisaalta meidän tulee muistaa myös se, etteivät ihmiset useinkaan tiedä mitä haluavat – esimerkiksi riippuen itsetuntemuksen tasosta, tai vaikkapa siitä, että ajatuksemme ovat usein urautuneita, emmekä siksi osaa kuvitella potentiaalisia mahdollisuuksiamme. Yksi toimiva lähestymistapa tämän vyyhdin purkamiseen on Business Coaching – siitä kerron halutessasi sinulle mielelläni lisää (huom. keväällä starttaavat coaching-kokonaisuudet hintaan 750 e / 5 krt (+alv.24%), tavoitteet ja mittarit asetetaan aina kolmikantakeskustelun avulla, jotta varmistetaan että organisaation, coachattavan ja coachin tavoitteet ovat linjassa keskenään).

Entäs ne faktat? Miten tämä kaikki edellämainittu liittyy tulokseen? Missä on numerot, missä on riihikuiva pätäkkä? Ja nyt paljastus: tutkimusten mukaan raha on siellä, missä positiivinen fiilis (auts! Tässä kaikille Teille, jotka aina sanotte ettei töissä tarvitse olla kivaa, ja että työ on vaan työtä!). Tässä muutamia numeroita:

  • Tunteet vaikuttavat suorituskykyymme – tekemisen suuntaan, laatuun, määrään, päätöksentekoon ja sosiaaliseen toimintaan.

  • Tyytyväiset työntekijät tuottavat 40% enemmän liikevaihtoa kuin tyytymättömät.

  • Työtyytymättömyys maksaa organisaatioille miljardeja euroja alentuneina työtehoina (KPI-aamussa paikalla olleet muistavat varmasti Siqnin kuvan, jonka mukaan ainoastaan 12% työntekijöistä on sitoutuneita, 76% hengaajia ja 12% sabotöörejä – tässä selitys?), sairasteluina ja poissaoloina.

  • Organisaation ilmapiiri selittää jopa 20-30% liiketuloksesta.

  • Johdon toiminta selittää jopa 50-70% organisaation ilmapiiristä.

  • Asiakaspalvelun ilmapiirin nouseminen 1% näkyy 2% myynnin kasvamisena.

  • Asiakaspalveluorganisaation työntekijöiden kokemat positiiviset tunteet lisäävät asiakkaan tyytyväisyyttä, lojaalisuutta ja yrityksen kannattavuutta.

  • Nykyään organisaatiot ovat usein tilanteissa, jossa työntekijöiden tunteet ovat ratkaiseva erottumisen keino ja kilpailuetu – varsinkin jos tuotteilla, palveluilla tai hinnalla on vaikea erottautua, asiakkaat ostavat mieluiten niiltä, joiden kanssa asioiminen tuntuu miellyttävämmältä (asiakaskokemus).

Josko siinä olisi muutama syy, joka saisi yrityksen ohjaamaan resursseja organisaation emotionaalisen kulttuurin johtamiseen?

MIKSI JOKAISEN YRITYKSEN TULISI KOHDISTAA RESURSSEJA EMOTIONAALISEN KULTTUURIN JOHTAMISEEN?

Puhuessamme organisaatiokulttuurista, viittaamme yleensä organisaation kognitiiviseen kulttuuriin eli niihin arvoihin, normeihin ja oletuksiin, jotka ohjaavat yrityksen toimintaa. Kognitiivinen kulttuuri määrittää sitä, miten työntekijöiden toivotaan toimivan ja ajattelevan.

Organisaatiokulttuuriin kuuluu olennaisena osana myös organisaation emotionaalinen kulttuuri. Emotionaalinen kulttuuri määrittelee millaisia tunteita työntekijöiden toivotaan työssään tuntevan, ja millaisia tunteita arvojen, normien ja oletusten, jotka yrityksen toimintaa ohjaavat, toivotaan herättävän. Entä millaiset tunnetilat toivotaan vaimennettavan tai tukahdutettavan? Kognitiivista kulttuuria johdetaan sanoin, mutta emotionaalinen kulttuuri ilmentyy sanattoman viestinnän ja elekielen kautta (huom! organisaatioiden emotionaalisen kulttuurin mittaamiseen tarjosi ratkaisua NayaDaya ja Emotional Value Index!).

Organisaatiot pyrkivät aktiivisesti vaikuttamaan siihen, miten työntekijöiden tulisi organisaation normien mukaan ajatella, toimia ja käyttäytyä – mutta vain harvat yritykset johtavat systemaattisesti myös sitä, millaisia tunteita työntekijät kokevat työssään (Huom.! Tunteiden johtamisessakin toimii tunnetilojen peilivaikutus!). Vielä tänäkin päivänä osa yrityksistä tuomitsee tunteiden johtamisen epärelevanttina tai jopa epäprofessionaalisena. Nyt herätys:

Tunteet ovat osa ihmistä, eikä niitä voida kello 8 ja 16 välillä ihmisestä erottaa.

– eikä se toki olisi kovin järkevääkään, mikäli tunteita osataan sekä yksilötasolla, että organisaation tasolla johtaa ja hyödyntää organisaation toiminnassa. Tutkimusten mukaan nimittäin työtyytyväisyyteen, toistuviin työpoissaoloihin ja työntekijöiden loppuun palamiseen, tiimityöhön sujuvuuteen ja jopa yrityksen taloudelliseen menestykseen vaikuttaa – mikäpäs muu kuin – organisaation emotionaalinen kulttuuri.

Tutkimusten mukaan organisaation emotionaalinen kulttuuri vaikuttaa työntekijöiden suorituskykyyn, sitoutumiseen, luovuuteen ja päätöksentekoon. Positiiviset tunteet nostavat suorituskykyä, työn ja asiakaspalvelun laatua. Negatiivisilla tunteilla kuten viha, suru, pelko ja pettymys vaikutukset ovat päinvastaisia. Loogista, eikö totta?

Organisaatioilla ei yksinkertaisesti ole varaa sulkea silmiään työympäristössä koetuilta tunnetiloilta. Tunteiden johtaminen ei ole ainoastaan järkevää, vaan ainoa tapa pärjätä tulevaisuuden työelämässä.

Jatketaan keskustelua! Jos olit mukana tapahtumassa – kuulisin mielelläni, mitä sinulle jäi päällimmäisenä mieleen?

Muita ajatuksia?

Lisää minun ajatuksiani löydät (remontin alla olevalta) nettisivultani: www.muutosvalmius.com.

Löydät minut myös Facebookista ja Instagramista.

Lähteet:

Barsade, S., O´Neill O., 2016. Manage your emotional culture. Harward Business Review.

https://hbr.org/2016/01/manage-your-emotional-culture (Tarkastettu 8.4.2019)

Rantanen, J. 2013. Vaikuta tunteisiin! – Lisää voimaa tekemiseen. Talentum.

Hiljaisesta tiedosta organisaation osaamiseksi

Jokaiselle meille on kertynyt hiljaista tietoa – esimerkiksi asiantuntijuuden kautta kertynyttä tietoa siitä, miksi jokin toimii miten toimii, ja miten ratkaisen optimaalisimmin ongelman "se ja se".

Hiljaista tietoa saatetaan usein pitää vähäpätöisenä, sillä se koskee usein arjen rutinoituneita askareita ja työtehtäviä. Koska tieto ei ole ns. “virallista”, ei sitä useinkaan pidetä kovin merkityksellisenä. Saatetaan jopa olettaa, että tuo nimenomainen tieto on kaikille ihmisille itsestäänselvyys. Näin ollen näitä tietoja ei kirjoiteta mihinkään, jolloin niitä ei myöskään lueta mistään. Oletetaan, että kaikki tietävät, vaikka kukaan ei oikeastaan tiedäkään – eivät ainakaan kaikki. Kaikki me olemme varmasti joskus olleet tilanteessa, jossa työyhteisön jäsen on kipeänä/ matkalla / jne., ja siksi jonkin ongelman ratkaiseminen laitetaan jäihin. Juuri tämän kaltaisten tilanteiden vuoksi työyhteisöissä tulisi nostaa esiin hiljaista tietoa yhteiseen tietoisuuteen, sillä rutinoitunut tieto on työyhteisössä merkittävää tietoa.

Yksi esimerkki siitä, miten hiljaista tietoa voidaan nostaa esille, on esimerkiksi järjestämällä työpiste-vaihtoja tarjoten kollegoille mahdollisuus seurata toistensa työskentelyä, tai vaikkapa järjestää tiimipalaveri, tai vaikkapa vartin perjantai-palaveri työn life-hackeista, jossa käydään läpi oman työn toimintatapoja. Tällaiset menetelmät ovat erittäin merkityksellisessä asemassa sellaisissa työyhteisöissä, joissa töitä tehdään pääsääntöisesti yksin (esim. opettajat), jolloin omia toimintatapoja, omaa hiljaista tietoa, pystytään validoimaan yhteisöllisten menetelmien avulla.

Huomionarvoista on, että näin menettelemällä voidaan merkityksellisyyden tukemisen lisäksi saavuttaa muitakin positiivisia vaikutuksia: kun omaa hiljaista tietoa päästään validoimaan, ja koetaan onnistumisia, vaikuttaa se positiivisesti myös oman ammatti-identiteetin vahvistumiseen ja itseluottamukseen työssä. Lisäksi yhteisellä tiedolla voidaan saavuttaa kattavampi kuva kuin mitä yksin pystyttäisiin saavuttamaan.

Rutiini-tiedon jakamisesta on siis hyötyä. Entäs sitten, jos emme oikeastaan vielä tarkalleen tiedä, miltä jokin uusi tieto näyttäytyy? Olisiko syytä ensin hioa tietoa terävämmäksi, ennen tiedon jakamista muiden kanssa? Eräs mielenkiintoinen näkökulma on prof. Anne Edwardsin suhdetoimijuus, jolla hän tarkoittaa kommunikaatiota, joka tapahtuu ikään kuin ihmisten välissä, yhteisesti jaetulla maaperällä, jota molemmat osapuolet lähestyvät hyväksyvästi ja arvostaen. Tämä perustuu siihen että kommunikoijat keskenään luovat turvallisen tilan, jossa eivät ainoastaan vaihda informaatiota keskenään vaan pyrkivät luomaan uutta tietoa siten, että ovat molemmat valmiita todellisen yhteyden saavuttamiseen empatian kautta. Tällainen kommunikaatio vaatii sitä että ihminen on mukana tilanteessa täydellä sydämellään – lainatakseni Brené Brownia – ”wholehearted”, sillä turvallisen tilan luominen on edellytys yhteisen tiedon tason saavuttamiselle. Todellisen, aidon ja välittävän yhteyden löytäminen toimii turvallisen tilan rakennusaineena ja emotionaalisena liimana.

Suhdetoimijuudessa empatia esittää keskeistä roolia, sillä molempien osapuolien tulee todella ymmärtää ja hyväksyä, miltä käsiteltävä asia näyttäytyy toisen osapuolen perspektiivistä käsin, ja näin edelleen he jatkavat kohti yhteisen tiedon ja yhteisten tavoitteiden luomista (havaitaan – tullaan tietoiseksi – saavutetaan toiminnan taso – yhteinen tieto). Keskeisessä roolissa on myös merkityksellisyys ja sen ymmärtäminen: molempien osapuolien tulee ymmärtää mikä toiselle osapuolelle/ muille osapuolille on tärkeää. Kantavana voimana keskustelussa toimii kysymys: mikä on kaikista tärkeintä, what matters the most. Kun ymmärretään toisen prioriteetit, löytyy yhteinen alusta (eli yhteinen tieto) helpommin, jolloin ”päästään itse asiaan” nopeammin. Kun suhdetoimijuudessa saavutetaan yhteinen tieto, nähdään tilanteen kokonaiskuva selkeämmin, jolloin pystytään estämään objektin vieraantuminen käsiteltävästä asiayhteydestä, ja rakennetaan uutta tietoa yhdessä. Yhteinen tieto saavutetaan vain kun eri tahojen valta-pyrkimykset ja intressit ovat tuotu läpinäkyvinä mukaan keskusteluun. Edwardsin mukaan asiantuntijuus on pikemminkin toimintajärjestelmien ja niiden välissä tapahtuvaa kuin jokin yksilön kyvykkyyteen liittyvä seikka varsin pysyvissä ammatillisissa tehtävissä.

Suhdetoimijuutta voidaan ajatella siten että alkuun ratkaistava ongelma on ikään kuin sotkuinen lankakerä, joka otetaan yhteisesti selvitettäväksi. Yhteisesti jokainen osallistuja venyttää lankakerää hieman omaan suuntaansa, jotta lankakerän kaikki solmukohdat saadaan näkyville. Jos jokin taho vetää lankakerää tiukemmin omaan suuntaansa kuin muut, käy niin, että osallistuja saattaa hetkellisesti saada oman narunpätkänsä selviämään pidemmältä matkalta, mutta mitä todennäköisemmin kokonaisuudessaan lankakerä on saatu vaan tiukemmille, vaikeammin selvitettäville solmuille. Lankakerän selvittäminen vaatii siis kaikkien osallistumista yhteisiin talkoisiin, vuorovaikutusta sekä tilan antamista. Suhdetoimijuuden saavuttaminen voi estyä mikäli omat näkemykset ja arvot sekä ulkoapäin tuleva päätöksenteko ovat ristitulessa keskenään.

Edwardsin mukaan yhteisellä tiedolla voidaan saavuttaa kattavampi kuva kuin mitä yksin pystyttäisiin saavuttamaan. Tuulta päin, siis – Sailors! Toisaalta, kulttuuriamme piiskaava uusliberalismi ja individualismin ihannointi ovat sekä hiljaisen tiedon jakamisen että yhteisen tiedon rakentamisen näkökulmasta ongelmallisia arvoja, ne ovat asettaneet meidät näkemään muut toimijat kilpailijoina, jolloin oma selviytyminen voidaan taata vain voittamalla kilpailuasemassa muita vastaan. Näin ollen vaikka tiedettäisiin, mistä ja miten apua on saatavilla, sitä ei välttämättä aina haluta käyttää, vaan halutaan ”ratkaista itse”, säilyttää kunnia ja glooria omilla harteilla.

Yhteisen hyvän, ja kilpailukyvyn kannalta, on aika ravistella hiljaisen tiedon haarniska ja jakaa osaamista organisaation sisällä. Niinkuin Mukamas Learning Designin Vilma Mutka aina sanoo:

#sharingiscaring!

Lähteet:

Edwards, A. (Ed.) 2016. Working relationally in and across practices: Cultural-historical approaches to collaboration: Oxford University Press.

LUOVUUS TYÖORGANISAATIOISSA

Photo by    RhondaK

Photo by RhondaK

Viime viikonloppuna sain yhteydenoton, jossa tiedusteltiin mielipidettäni luovuuteen vaikuttavista tekijöistä työorganisaatioissa. Tässä aiheesta kyhäilemäni top kolmonen (ja kyllä, copy-paste, länttäsin tähänkin psykologisen turvallisuuden ykköseksi, kuten oppimisen mahdollistavan organisaatiokulttuurinkin luomisessa, se vaan on ihan oikeasti se core, mistä kaikki hyvä lähtee!):

 

1)   PSYKOLOGINEN TURVALLISUUS

 

Työympäristössä vallitseva keskinäinen luottamus, se ”raja”, jonka ylittäminen aiheuttaa kokemuksen psykologisesta uhasta, kuten riskistä joutua kyseenalaistuksi tai kritisoinnin kohteeksi. Psykologinen turvallisuus on halua luottaa siihen, että voimme olettaa muiden haluavan toimia meidän, ja yhteisen hyvän puolesta, ja ettei kukaan tavoitella omaa etuaan toisen kustannuksella.

Mikäli tunnemme kokevamme psykologista uhkaa, sulkeudumme, emmekä ole motivoituneita jakamaan ideoitamme. Luovuus ja innovaatioiden ideoiminen on haavoittuvaista puuhaa! Jos tunnemme kokevamme uhkaa, emme halua sanoa hulluja ideoitamme ääneen, sillä saatamme pelätä esimerkiksi vaikkapa sitä, että meidät leimataan ideoidemme perusteella ihan täydeksi idiooteiksi. Tai saatamme pohtia sitä, kuinka monta kertaa voimme ehdottaa jotakin muiden mielestä tyhmää, ennen kuin meidät leimataan.

Psykologisesti turvallinen työympäristö sallii, hyväksyy ja ymmärtää tunteet osaksi työympäristöä – näin tullaan sallineeksi myös tunteet epävarmuudesta. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä ihmiset kuuntelevat tunteidensa tuomia viestejä, mutta eivät antaudu tunteidensa kaappaamiksi. He kykenevät reflektoimaan omien tunteidensa vaikutusta omassa toiminnassaan sekä viestinnässään. He osaavat lukea myös muiden tunnetiloja, ja kykenevät säätelemään toimintaansa konflikteja välttääkseen. Psykologinen turvallisuus on ehdoton edellytys organisaation luovuudelle – psykologinen turvallisuus luo puitteet aitoudelle, sillä se hyväksyy erilaiset ihmiset, ideat ja näkökulmat!

 

2)   KOKEILUKULTTUURI

 

Psykologisesti turvallisessa työympäristössä yksilö uskaltaa kokeilla, erehtyä, oppia. Yhteisön jäsenet uskaltavat keskustella vaikeistakin asioista (sensitiivisesti), kyseenalaistaa, happotestata ideoita ja reflektoida, syventää ymmärrystään. He ymmärtävät, että on olemassa monia totuuksia, useampia kuin vain omani.

Työympäristössä ymmärretään että kokeilukulttuurin vaaliminen tarkoittaa virheiden ja epäonnistumisten hyväksymistä, ja kohdellaan virheitä oppimiskokemuksina sen sijaan, että määrittäisivät itseään tai muita epäonnistumisten kautta. He eivät keskity etsimään syyllisiä, he etsivät ratkaisuja. He tietävät, ettei ole olemassa epäonnistumisia, on vain kokeiluja, joista osa onnistuu paremmin kuin toiset. He sekä pyytävät, että antavat apua ja palautetta, ja siksi oppivat toisiltaan, ja pyrkivät kasvamaan yhdessä.

 

 3)   STRATEGIAN KORVAAMINEN VISIOLLA

 

Hierarkian purkaminen ja auktoriteettiaseman korvaaminen yhteisellä visiolla (vaatii yhteisen ymmärryksen ja yhteisen kielen). Kun työn raamitusta ei sidota liian tiukasti strategiaan, se mahdollistaa useamman strategian vertailemisen keskenään, joista voidaan valita juuri se strategia, joka parhaiten palvelee tavoitetta, ja joka voidaan toteuttaa henkilön tai tiimin omiin vahvuuksiin nojaten. Tämä mahdollistaa uusien näkökulmien ja työtapojen testailun. Johtajan rooli painottuu työn fasilitoimiseen tiukan valvonnan ja prosessinhallinnan sijaan. Vastuu hajautetaan siten, että kenellä tahansa organisaatiosta on lupa prosessissa ilmenevien ongelmien ratkaisuun, jolloin mahdollistetaan luova ongelmanratkaisu. Vastuun hajauttaminen on kompleksisuuden kannalta järkevää, sillä ongelmanratkaisuun tarvittava tieto on usein yhteisöllisesti jaettu, esim. palvelumuotoilun näkökulma, jolloin tieto on useamman sidosryhmän yhteisesti tuottamaa – tieto syntyy ”keskellä”. Ilman kaikkien sidosryhmien osallistumista tieto jää puuttelliseksi – ei päästä tiedon ”ytimeen”.

Yksilö voi olla luova siitä huolimatta, mahdollistaako tai estääkö organisaatio luovuuden. Luovuus on yksilön vahvuus (jota voi myös harjoittaa, ei siis pidä paikkaansa että ”sitä joko on tai ei ole”), mutta organisaatioiden luovuus mahdollistetaan organisaation rakenteissa.

Loppuun vielä vinkki viitonen – osallistuin eilen aivan todella hauskaan ja hyödylliseen visuaalisen fasilitoinnin työpajaan (6,5 h), jonka mahdollistivat Maija Kotamäki, Annu Karkama ja Mukamas Learning Design – tässäpä oivallinen tapa luovuuden valjastamiseksi työyhteisöissä! Visuaalisen fasilitoinnin koulutuksia voi tiedustella heiltä suoraan, tai tsekkaile Facesta, milloin näitä avoimia koulutuksia taas tarjolla! Plussana koulutuspäivässä oli se, että Mukamaksella on tapana vetää puoleensa ihan huikeita tyyppejä, joten koulutuspäivän aikana sai tutustua taas moneen uuteen, upeaan huippu-osaajaan! Koulutus + verkostoituminen näiden tyyppien kanssa, win win, win win!

Myös Muutosvalmius löytyy Facebookista ja Instagramista.

Mahdollista menestyksesi kasvun asenteella

Photo by    Pablo Heimplatz

Photo by Pablo Heimplatz

Asenteisiin ja ajattelumalleihin erikoistuneen psykologian professori Carol Dweckin mukaan yksilön uskomus omista kyvyistään on suurin tulevaisuuden toimintaa ennustava tekijä. Tutkimusten mukaan uskomukset omasta kyvykkyydestä, asenne, ennustaa menestymistä jopa paremmin kuin ihmisen älykkyysosamäärä! Yksilön asenne voi olla joko mahdollistaa kasvun, tai rajoittaa sitä. Vaikka ajattelumallit ovat vain uskomuksia, ne voivat olla todella voimakkaita. Ne ovat ajatuksia, joista on muodostunut ajatteluasi. Ne ovat mielessäsi, ja voit muuttaa mieltäsi! Ihmisellä on luontainen halu oppia, mutta valitettavasti oma ajattelutapa voi toimia oppimisen esteenä (=muuttumattomuuden asenne). Kasvun asenteen omaava yksilö uskoo, että voi kehittää taitojaan ja ominaisuuksiaan, kun taas muuttumattomuuden asenteen omaava uskoo kyvykkyytensä tai taitojensa olevan ennalta määritettyjä ja / tai periytyviä.

 

Tutkimukset ovat osoittaneet että mitä tahansa taitoja ja kykyjä on mahdollista kehittää.

Jokaisella meillä on olemassa voimakkaita uskomuksia omista kyvyistämme, ja omia mahdollisuuksia saatetaan kyseenalaistaa näiden uskomusten ja olettamusten kautta. Omaa toimintaa rajoittavat vääristymät on pystyttävä ensin purkamaan, ennen kuin oppimista voi tapahtua. Muuttumattomuuden asenteessa epäonnistuminen on muuttunut toiminnasta (“minä epäonnistuin”) osaksi identiteettiä (“olen epäonnistuja”). Sen sijaan, että antaisi epäonnistumisen määritellä itseään, on se mahdollista muuttaa mahdollisuudeksi kehittyä. Mikäli tätä mahdollisuutta ei tunnisteta, voi  epäonnistuminen olla pysyvä traumaattinen tekijä.

 

Tutkittaessa opiskelijoita, jotka epäonnistuivat kokeessa, muuttumattomuuden asenteen omaavat opiskelijat sanoivat, että seuraavaan kokeeseen he aikovat lukea huomattavasti vähemmän, ja harkitsivat jopa lunttaamista. He ajattelivat, että mikäli heillä ei ole kykyä suoriutua kokeesta, heidän täytyy keksiä plan B. He eivät reagoineet parantaakseen koe-suoritustaan, vaan  parantaakseen itsetuntoaan. Kun college-opiskelijoille tarjottiin kokeen jälkeen mahdollisuutta katsoa muiden kokeita, kasvun asenteen omaavat opiskelijat katsoivat sellaisten opiskelijoiden kokeita, jotka olivat pärjänneet heitä paremmin – oppiakseen heiltä. Muuttumattomuuden asenteen omaavat opiskelijat katsoivat niiltä opiskelijoilta, jotka olivat pärjänneet heitä huonommin – tunteakseen olevansa parempia.

 

Mitä masentuneemmaksi muuttumattomuuden asenteen omaava opiskelija tunsi itsensä, sitä valmiimpi hän oli päästämään irti eikä osoittanut aktiivisuutta ongelmiensa korjaamiseen. Kasvun asenteen omaavalla ihmisellä tämä toimii täysin päinvastoin! Mitä masentuneemmaksi hän itsensä tuntee, sitä päättäväisemmäksi hän muuttuu: opiskelee enemmän, ja yrittää pysytellä ”elämässä mukana”. Myös tempperamentti-tekijät vaikuttavat edellä mainittuihin suuntautumisiin, mutta asenteella ja ajattelumallilla on tässä kombossa merkittävin rooli. Muuttumattomuuden asenteen omaavat ihmiset ovat aina vaarassa, että tulevat määritellyiksi epäonnistumisten kautta, sillä kokevat, että se määrittää heitä pysyvästi. Huolimatta siitä, kuinka kyvykkäitä he ovat, tämä ajattelumalli voi riistää heiltä merkittäviä selviytymis-resursseja. Kun opiskelijoille opetettiin kasvun asennetta, he tulivat motivoituneemmiksi ja halusivat selvittää ongelmiaan.  

Muuttumattomuuden asenteen omaavalle elämä on yksi iso testi; Olenko älykäs vai tyhmä? Olenko kaunis vai ruma? Olenko voittaja vai häviäjä?, sillä muuttumattomuuden asenne määrittää ominaisuudet pysyviksi. Muuttumattomuuden asenteen omaavat ihmiset välttävät suuria riskejä, ja saattavat puhua unelmistaan; ”olisin voinut olla _________”. Mutta he eivät edes yritä tavoitella unelmiaan, sillä mikäli he epäonnistuisivat yrittäessään, he eivät voisi sanoa niin enää. Olisi kuitenkin hyvä huomata, että olisi niin paljon mukavampaa todeta myöhemmin, ”annoin kaikkeni asioille, jotka olivat minulle tärkeitä”. Kasvun asenne sallii yksilön rakastaa sitä mitä tekee, ja jatkaa rakastamista vastoinkäymistenkin kohdatessa.

Huomaa, että useat kasvun asenteen omaavat yksilöt eivät ole tarkoituksenmukaisesti edenneet sinne missä ovat, vaan ovat päätyneet asemaansa tehdessään sitä, mistä nauttivat eniten. On ironista, että nämä yksilöt päätyvät asemaansa innostuksensa vuoksi, samalla kun muuttumattomuuden asenteen omaavat yksilöt tavoittelevat tätä asemaa.

Ihmiset saattavat pitää kiinni muuttumattomuuden asenteesta syystäkin. Jossain vaiheessa elämää uskomus muuttumattomuudesta on palvellut syvempää tarkoitusta. Se on kertonut heidän olevan sellaisia, kuin he haluavat olla (esim. älykäs, lahjakas) ja tuo ajatus on ohjannut heitä myös käyttäytymään uskomuksen mukaisesti. Näin se on ollut itsetunnon muodostamisessa tärkeä ainesosa ja toiminut polkuna rakkauden ja arvostuksen vastaanottamiseksi muilta. Arvostuksen ja rakastetuksi tulemisen kokeminen on ihmisille erittäin tärkeää, ja mikäli omaa arvoa ja riittävyyttä joudutaan kyseenalaistamaan, voi muuttumattomuuden asenne tarjota turvallisuudentunnetta.

Muuttumattomuuden asenteen omaavat ihmiset uskovat, että maailman tulee muuttua, ei heidän.

Kun halutaan opettaa kasvun ajattelutapaa, tärkeitä kysymyksiä ovat mm. mitä opit tänään? Mitä virheitä teit, jotka opettivat sinulle jotakin, mitä? Minkä vuoksi ponnistelit oikein kovasti? Tulisi vaalia keskustelua siitä, millaisia taitoja minulla on tänään, joita ei eilen vielä ollut (kasvun asenne korostaa harjoittelun merkitystä!). Jos kasvun asenteen omaava ihminen huomaa, ettei vielä osaa, hän toteaa; “en osaa tätä, VIELÄ!”.

 

Voittajat ovat niitä, jotka harjoittelevat eniten. Sinäkin voit olla voittaja.

Haluaisitko oppia lisää kasvun asenteesta ja siitä, millaisiin ajatusmalleihin sinun tulisi kiinnittää omassa toiminnassasi huomiota mahdollistaaksesi kasvun asenteen? Ensimmäinen askel kohti kasvun asennetta alkaa tunnistamalla olemassa olevat ajattelumallit, jonka jälkeen niitä voidaan kriittisesti reflektoida. Palveleeko tämä ajattelumalli minua, vai rajoittaako se toimintaani? Ota yhteys, ja laitetaan sinun ja yrityksesi asenteet kuntoon!

camilla@muutosvalmius.com

Lähteet:

Carol Dweck, 2006. Mindset - The new psychology of success. London: Constable & Robinson. 

Muutosvalmius on uusi musta

Photo by    sydney Rae

Photo by sydney Rae

Ihminen tietää, että pysyäkseen kunnossa on saatava sopivassa suhteessa rasitusta, lepoa ja ravintoa – mutta tiesitkö, että monet tutkijat ovat lisänneet listaan myös uuden oppimisen?

Uuden oppiminen pitää mielen virkeänä, ja näin on ollen edellytys ketterälle kehitykselle.

MUUTOSVASTARINTA ELÄÄ PELOSTA JA EPÄVARMUUDESTA.

Ajassa, jossa kaikki on epävarmaa, ainoastaan muutos on pysyvää.

Kun tunnistamme omat vahvuutemme, voimme muutoksen keskelläkin luottaa taitoihimme, ja kykyymme oppia ja sisäistää uutta tietoa. Toisinaan mielemme haluaa takertua tuttuun ja turvalliseen, vaikkei se olisikaan tehokkain tapa edetä.

Muutosvastarinta pelkää haavoittuvuutta, se ei halua myöntää että inhimillinen mieli ei osannutkaan ennustaa kaikkea ennalta. Mutta kehitys on muutosta, joten vasta muutoksen hyväksyminen avaa oven kehitykselle – ja oppiminen voi alkaa!

Muutoksen keskellä psykologisten taitojen merkitys korostuu.

Kuinka siedän epävarmuutta?

Entä stressiä?

Kuinka hyvin ponnistan epäonnistumisista?

Uskonko kykyyni oppia ja omaksua uutta tietoa?

Onko minun helppo työskennellä itseni kanssa?

Onko muiden helppo työskennellä kanssani?

Voinko hyvin?

Olisiko minun mahdollista voida hyvin?

Tiedänkö, että vaikken osaisikaan juuri tätä, on minussa voimavaroja, joita soveltamalla selviän, pärjään, ja menestyn?  

Muutosvalmius on ohjelmistopäivitys, joka rohkaisee ja motivoi muutokseen.

Olet pärjännyt ihan hyvin tähänkin asti, pärjäät kyllä jatkossakin! Tehokas uuden oppiminen vaatii että uutta tietoa pystytään käsittelemään tietoisesti. Uuden oppimiseen liittyy aina myös tunteita, ja myös oppimiseen liittyvien tunteiden käsittely vaatii tietoista mieltä.

Muutoksen käsittelyssä tarvitaan usein ulkopuolista apua. Muutos on uuden oppimista, tai jo opitun tiedon muuttamista uuteen, sovellettavissa olevaan muotoon.

Muutosvalmius on tapa, jolla jonka avulla muutokseen voidaan suhtautua positiivisesti ja uteliaisuudella. Muutosvalmius on uuden tunnistamista, oppimista ja sisäistämistä. Muutokset aiheuttavat usein hämmennystä, sillä ne kyseenalaistavat meidän kompetenssejamme ja kykyä toimia arjessa autopilotilla.

Muutos herättää meidät horroksesta ja vaatii uusia toimintatapoja. Koska muutos vaatii rutiineista irtaantumista ja niiden muuttamista, vaatii se ns. “ylimääräistä energiaa”. Olisihan se niin paljon helpompaa tehdä niinkuin on aina ennenkin tehty! Tämä on se epävarmuustekijä, joka usein herättää ihmisissä vastustusta.

Muutosjohtamisen tärkein peruspilari on psykologisesti turvallisen työ- tai oppimisympäristön luominen. Psykologisesti turvallisessa työ- ja oppimisympäristössä uskaltaa olla rohkeasti kokonainen oma itsensä, jolloin myös yksilöiden piilevät voimavarat voidaan valjastaa täyteen potentiaaliinsa.

MUUTOSVALMIUS ON KASVUN ASENNETTA.

Oletko koskaan pysähtynyt pohtimaan mahdollistaako asenteesi kasvun, vai oletko jumiutunut muuttumattomuuden ajattelumalliin? Tunnetko sisäistä motivaatiota taitojesi ja osaamisesi päivittämiseen – uskotko, että harjoittelun avulla sinä kyllä opit ja osaat?

Muutos pelottaa, jos et usko pysyväsi muutoksen vauhdissa mukana. Harjoittamalla kasvun asennetta ymmärrät, että osaat, ja voit aina kehittyä.

 

MUUTOSVALMIS ORGANISAATIO ON OPPIVA ORGANISAATIO.

Muutosvalmis organisaatio on oppiva organisaatio, ja oppiva organisaatio on hyvinvoiva organisaatio! Se koostuu oppimiskykyisistä henkilöstön jäsenistä – oppivista ja uteliaista yksilöistä! Jatkuvasti kehittyvässä ja muuttuvassa maailmassa organisaation uudistumiskyky on tärkein kilpailukyvyn takaaja.

Positiiviset tunteet oppimisen mahdollistajana

Photo by   Lesly Juarez

Photo by Lesly Juarez

Läpi evoluution tunteet ovat olleet erottamaton osa ihmisenä olemista. Tunteiden tarkoituksena on suojella meitä, ja tarpeen vaatiessa valmistaa elimistömme taisteluun. Aivoissa sijaitseva mantelitumake on kuin palohälytin, joka hälyttää aina kun elinpiiriimme ilmaantuu jotain uutta ja epäilyttävää. Tämä on mahdollistanut selviämisemme silloin kun meidän on ollut varauduttava vaaraan, esimerkiksi meitä saalistavien petoeläinten hyökkäyksiin. Kun mantelitumake havaitsee uuden asian, se valmistautuu taistele-tai-pakene reaktioon, ja todetessaan uuden tulokkaan vaarattomaksi, siirtyy pohtimaan, kelpaako se syötäväksi. Kun mantelitumake havaitsee vaaran, meidän havaintokykymme saattaa kaventua 180 asteesta – tilanteesta riippuen – aina jopa 30 asteeseen: näemme vain vaaran, ja käytämme kaiken energiamme siitä selvitäksemme.

Miten tämä liittyy oppimiseen? Kun kohtaamme psykologista uhkaa – aivomme reagoivat siihen kaventamalla havaintokykymme minimiin ja keskittymällä vain ja ainoastaan meitä uhkaavaan vaaraan: yt-neuvotteluihin, muutokseen, kollegan ilkeään kommenttiin, you name it. Aivot antavat käskyn: ”toimi nyt, mieti myöhemmin!”, jolloin suljemme kykymme mm. analyyttiseen päätöksentekoon ja perspektiivinottokykyyn. Toisin sanoen, juuri silloin kun meidän tulisi käyttää mieltämme, suljemme yhteyden. Kun koemme kokevamme uhkaa työpaikalla, strateginen päätöksentekomme kärsii.

Vetäytyessämme ongelman luomaan kuplaan, emme kykene oppimaan. Emme yksinkertaisesti kykene sisäistämään uutta tietoa tai etsimään uusia yhteyksiä uuden ja vanhan tiedon välillä – sulkeudumme maailmalta. Ongelmanratkaisukykymme heikkenee, kokonaisuuksien hallinta heikentyy, sillä emme kykene pohtimaan asioita eri näkökulmista käsin. Pystymme keskittymään vain kokemaamme uhkaan (uhkan ei tarvitse olla realistinen, se perustuu täysin yksilön kokemukseen). Negatiivisten tunteiden kaventaessa huomiotamme, emme näe ratkaisuja, hoidamme rutiinit autopilotilla emmekä edes kyseenalaista sitä, miksi tiedostamaton mieli tiuskaisee kollegakin olevan täysi idiootti (tietoinen mieli pystyisi käsittelemään asian rakentavasti, ja ehkä huomaisi ettei se kollegakaan ehkä tahtonut meille pahaa, kun hyväntuulisesti tervehti). Kuulostaa ikävältä, eikö totta? Hyvä uutinen on että positiiviset tunteet vaikuttavat täysin päinvastoin!

Positiiviset tunteet laajentavat huomiokykyämme, herättävät mielenkiintomme, saavat meidät rentoutumaan ja avaamaan itsemme maailmalle –  viemään kohti uutta, jolloin myös oppiminen helpottuu.

Kun pyrimme työympäristössä vaalimaan positiivisia tunteita kuten esimerkiksi luottamusta, innostusta, uteliaisuutta, empatiaa ja huumoria, auttaa se rakentamaan psykologista turvallisuutta, joka tukee valmiuksiamme oppia uutta, ja soveltaa jo olemassa olevaa tietoa uusiin käyttötarkoituksiin. Kun tunnemme olevamme turvassa, on helpompaa suhtautua avoimesti ja innokkaasti uusiin haasteisiin.

Lähteet:

Fredrickson, B. L. 2004. ”The broaden-and-build theory of positive emotions”Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences359 (1449): 1367–1378.

Blogitekstin alkuperäinen versio on julkaistu Mukamas Learning Design:in vieraskynä-blogissa marraskuussa 2018.